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Aspekt 1: Warum sollte ich mich mit Führen auf Distanz beschäftigen?

In vielen Unternehmen ist das heute die Realität: die Generation Baby Boomer führt die Genration Y und zunehmend auch die Genration Z. Provokanter formuliert: die Generation Selbstausbeutung führt die Generation Selbstverwirklichung. Und das in einer Arbeitswelt, in der tradierte Formen der Arbeitsorganisation zunehmen in Frage gestellt werde. New Work needs New Minds- nicht nur technologisch, sondern insbesondere auch mit Blick auf Führung.

Flexibles Arbeiten wird für (junge) Wissensarbeiter mehr und mehr zu dem ausschlaggebenden Kriterium bei der Arbeitgeberwahl. Für die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben ist Flexibilität von Arbeitszeit und-ort eines der wichtigsten Kriterien. Flexibles Arbeiten hat nachweislich, unabhängig von der aktuellen Lebenssituation der Beschäftigten, einen hohen Einfluss auf Arbeitgeberattraktivität sowie auf die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung.

Um den Mitarbeiter/innen den Wunsch nach mehr Selbstständigkeit, sinnhaftem Arbeiten und einer höheren Arbeitsortsouveränität zu ermöglichen, sin in Konzernen und im Mittelstand kreative Lösungen gefragt. Einerseits technische Lösungen- und andererseits Lösungen für Führung und Zusammenarbeit.

Tipp 1: Führen Sie eine Altersstrukturanalyse durch. Sie macht transparent, welche Generationen für Sie arbeiten und ist eine gute Basis für eine weitergehende Bedarfsanalyse.

Aspekt 2 Binden Sie die Führungskräfte frühzeitig in die Entwicklung der Rahmenbedingungen mit ein

Theoretisch ist Führen auf Distanz einfach. In der Praxis ist es aus Sicht vieler Führungskräfte mit (hohen) Risiken verbunden. Kontrollverlust ist eine der wesentlichen Befürchtungen, von Bindung an das Unternehmen oder an das Tea, eine andere, Bedenken gibt es auch im Blick auf Produktivitätsverluste bei den Beschäftigten.

Mitarbeiterführung mit allen Facetten wie Ziele vereinbaren, Aufgaben delegieren, kontrollieren, coachen, loben, kritisieren usw. ist komplex. Arbeitsortflexibilisierung erhöht die Anforderungen an Führung weiter. Je nachdem, ob die räumliche Trennung durch Home Office oder einen anderen in- oder ausländischen Betriebsstandort bedingt ist, erfordert die erfolgreiche virtuelle Zusammenarbeit andere Kompetenzen und andere Rahmenbedingungen

Auch der Betriebsrat steht einer virtuellen Zusammenarbeit oft skeptisch gegenüber. Entgrenzung von Arbeit und Privatleben sowie Überforderung sind häufige Argumente.

Wenn Mitarbeiter/in und Führungskraft an einem Ort bleiben, ist eine schnelle Kommunikation auf kleinem Dienstweg möglich. Abstimmung, Aufgabenverteilung, Lob und Kontrolle können zeitnah und persönlich erfolgen. Fehler werden schnell gesehen und können korrigiert werden. Zumindest theoretisch- wenn nicht einer von beiden gerade auf Dienste, im Meeting, in der Telefonkonferenz etc. ist. Und genauso theoretisch könnte die Führungskraft schnell eingreifen, wenn sie sieht, dass etwas aus dem Ruder läuft. Aber widerspricht genau das nicht dem Wunsch vieler Beschäftigter nach mehr Autonomie, Freiraum und Selbstständigkeit?

Virtuelles Führen und Arbeiten im Home Office benötigen klare und transparente Absprachen bezüglich der Rahmenbedingungen, die gelten sollen.

Lagen sie fest,


• wann, wie und wo gearbeitet werden soll / kann

• welche Anforderungen es an den Arbeitsplatz gibt.

• wie Datenschutz und Sicherheit gewährleistet werden müssen.

• welche Erreichbarkeiten hierbei zwingend erforderlich sind.

• wie die Kalendereinträge der virtuell arbeitenden Kollegen aussehen sollen – z.B. auch für private Dinge wie Kinderbetreuung, falls diese in die reguläre Arbeitszeit fallen

Wenn die Einführung von Home-Office-Lösungen der Auslöser für Führen auf Distanz ist, legen Sie fest, wie viel Prozent der Arbeitszeit im Home Office verbracht werden kann. 20% oder 100%? Wobei 100% nur in absoluten Ausnahmefällen eine dauerhafte Lösung darstellen sollte. Für den Teamzusammenhalt ist es besser, wenn zumindest an einem Tag pro Woche alle Teammitglieder vor Ort sind.

Tipp 2: Entwickeln Sie die Rahmenbedingungen für virtuelles Führen gemeinsam mit ausgewählten Führungskräften, dem Betriebsrat und den Mitarbeitern/innen. Das geht zum Beispiel in Form eines Pilotprojektes für eine Abteilung, dessen Ergebnisse gemeinsam ausgewertet werden

Aspekt 3: Bedeutung des persönlichen Kontaktes bei der virtuellen Zusammenarbeit

Unsere Gehirne funktionieren immer noch wie die unserer Urahnen: Nur durch das „ins Gesicht sehen“, durch das Leben von Gestik und Mimik kann ich mich vergewissern, ob ich Freund oder Feind vor mir habe. Face-to- Face klopfen wir ab, ob die Chemie stimmt und klären, wie eine gute Zusammenarbeit erfolgen kann. Die Entwicklung unserer Gehirne ist über Millionen von Jahren erfolgt und kann mit der rasanten, technologischen Entwicklung nicht mithalten. Das müssen wir berücksichtigen, wenn virtuelle Zusammenarbeit erfolgreich sein soll.

Gerade zu Beginn neuer Projekte, oder wenn Teams neu zusammengesetzt werden, sind Kick-Off-Meetings wichtig. Informieren Sie über die relevanten fachlichen Themen und Ziele. Sprechen Sie über gegenseitige Erwartungen und formulieren Sie gemeinsam Spielregeln für die Zusammenarbeit. Nutzen Sie die Gelegenheit, sich auch persönlich besser kennenzulernen- z.B. durch ein gemeinsames Essen oder eine gemeinsame Aktivität. So stärken Sie den Gruppenzusammenhang und legen die Basis für Vertrauen. Die virtuelle Zusammenarbeit funktioniert weiter, da sich alle untereinander besser einschätzen können.

Tipp 3: Investieren Sie zu Beginn (und ab und an) in Reisekosten etc. für einen Face-to-Face Austausch, dadurch wird die Zusammenarbeit leichter, angenehmer und produktiver.

Aspekt 4: Auf Distanz führen heißt durch Vertrauen und Ziele führen

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Auf Distanz führen erfordert ein konsequentes und vertrauensvolles Führen durch Ziele. Vereinbaren Sie realistische Ziele mit Ihren Mitarbeitern/innen . Ziele, die Ihre Mitarbeiter intrinsisch motiviert folgen. Wenn sie mit S.M.A.R.T.- Zielen arbeiten, prüfen Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitenden, wie hoch die Zielbildung ist.

Damit Führung auf Distanz gelingt, benötigen Sie transparente Ziele. Wenn diese beteiligungsorientiert entwickelt werden, ist die allgemeine Akzeptanz höher. Legen Sie Ihre Erwartungen und Ihre Messlatte für die Zielerreichung offen. Woran erkennen Ihre (virtuelle) Mitarbeiter/innen, dass Sie mit der Leistung und der Zielerreichung zufrieden sind?

Und dann vertrauen Sie und lassen Ihren Mitarbeiter selbstbestimmt arbeiten. Stimmen Sie sich regelmäßig zum Stand der Umsetzung ab, seien Sie ansprechbar für Probleme, kommunizieren Sie oft und intensiv über unterschiedliche Kanäle. Bleiben Sie miteinander im Gespräch! Denken Sie daran, dass E-Mails keine Gespräche ersetzen können.

Legen Sie gemeinsam fest, wann und wie regelmäßiger Austausch im Team und zwischen einzelnen Mitarbeitern stattfindet. Welche Medien werden genutzt? Welche Zeiten sind passend? Welche Wege werden bei Problemen oder Nachfragen genutzt? Und auch ein Daily Stand-Up Meeting kann virtuell abgehalten werden.

Ihre (virtuellen) Mitarbeiter benötigen regelmäßiges, konstruktives Feedback. Am besten geben Sie dieses Feedback persönlich. Bei einer vertrauensvollen Arbeitsbeziehung ist Feedback aber auch im Telefonat möglich.

Und nicht vergessen: Auch wenn Sie auf Distanz führen: Feiern Sie Ihre Erfolge (und die Ihres Teams)- wenn auch nur am Telefon.

Tipp 4: Statt statisch in der Kaffeeküche, können Sie sich auch zu einem kurzen virtuellen Kaffeetrinkern verabreden und so auf „kurzem Dienstweg“ Projekte besprechen und Fragen klären.

Aspekt 5: Nutzen Sie die technologischen Möglichkeiten zur Zusammenarbeit

Um auf Distanz zusammenzuarbeiten, benötigt jede/r Mitarbeiter/in eine passende, technologische Ausstattung. Ein Smartphone und ein Laptop bzw. Tablet, ggfs. auch ein Headset, sowie eine schnelle und stabile Internetverbindung sind dabei die wichtigste Elemente.

Klären Sie, welche cloudbasierte Lösungen für Sie hilfreich sein können. Wie wird die Zusammenarbeit organisiert und strukturiert? Welche Medien werden für die Telefonate und Videocalls genutzt? Sollen dabei Dokumente geteilt und gemeinsam bearbeitet werden können?

Telefon-und Videokonferenzen werden oft als anstengender empfunden als Meetings, bei denen alle Beteiligten an einem Tisch setzen. Bei Telefonkonferenzen müssen alle Informationen einzig auf der Basis des Gehörten (und ggfs. eines kleinen Bildausschnittes) verarbeitet werden. Diese Verarbeitung kann bei persönlichen Treffen schneller und eindeutiger erfolgen, weil Mimik und Körpersprache beobachtet und (unbewusst) mitverarbeitet werden können. Außerdem finden viele Telefonkonferenzen nicht in der Muttersprache der Anwesenden, sondern z.B. auf Englisch statt, sodass es zu sprachlichen Missverständnissen kommen kann.

Tipp 5: Effiziente Telefonkonferenzen organisieren und durchführen:

• Teilnehmerkreis überschaubar halten – Wer ist wirklich relevant für den Call?

• Klare Agenda formulieren

• Relevante Unterlagen vorab verteilen, so dass die Teilnehmenden Zeit haben, diese zu lesen

• Kurze Vorstellungsrunde machen – so kann der Name der Stimme zugeordnet werden

• Monologe vermeiden – immer wieder durch Fragen einen Einbezug der Teilnehmenden herstellen

• Kurze Abschlussrunde

• Ggfs. Aktivitätenliste / Protokoll im Nachhinein versenden

Aspekt 6: Führungs-Know-how für Führen auf Distanz

Führen über Ziele, Sinnhaftigkeit und Selbstverantwortung funktioniert nur partizipativ. Die Haltung der Führungskraft ist die eines Coaches und Ermöglicheres- weniger die eines überwachenden Kontrolleurs. Führen auf Distanz benötigt ebenso wie andere Aspekte des New Work auf Seiten des Führungskraft eine andere innere Haltung.

Das erfordert ein hohes Maß an Selbstwahrnehmung und Selbstreflexion bei der Führungskraft. Reflektieren Sie Ihren Führungsalltag regelmäßig, indem Sie sich Fragen stellen wie:

• Wie möchte ich führen?


• Bin ich die Führungskraft, die ich sein möchte?

• Wie zufrieden bin ich mit der Zusammenarbeit mit meinem Team, mit einzelnen Mitarbeitenden?

• Wie zufrieden bin ich mit den Ergebnissen des Teams und einzelner Mitarbeitenden?

• Was kann ich dazu beitragen, um Zusammenarbeit und Ergebnisse zu verbessern?

• Wie zufrieden bin ich mit meiner Führungsrolle?

Achtsamkeit in Bezug auf eigene Grenzen und Werte, emotionale Kompetenz und auch die Fähigkeit sich abgrenzen zu können, diese Kompetenzen benötigen Sie als Führungskraft in einem von New Work geprägten Umfeld.

Tipp 6: Gönnen Sie im Führungsalltag immer wieder eine kurze Achtsamkeitspause. Zum Beispiel als One Minute Meditation. (Eine Minute lang die Aufmerksamkeit auf das Ein-und Ausatmen richten. Dabei nur den Atem wahrnehmen, ohne zu bewerten oder ändern zu wollen.)


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Gerda Köster ist Inhaberin des Beratungsunternehmen GMK – Entwicklung von Organisation und Individuum. Sie berät und unterstützt Arbeitgeber zu Fragen der Organisations- und Führungskraftentwicklung, Diversity Management und Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Frau Köster ist Diplom-Betriebswirtin (FH) und hat einen BA in European Business Studies. Sie ist als Mediatorin, Prüferin im Qualitätssiegel familienfreundlicher Arbeitgeber der Bertelsmann Stiftung und Beraterin im Programm unternehmensWert:mensch plus akkreditiert. Als Trainerin ist Frau Köster erfahren in den Themen Team-Management-System, Zürcher Ressourcen Modell, Diversity und Change Management. Frau Köster hat über 25 Jahre Berufserfahrung als Fach- und Führungskraft im Personalwesen international tätiger Unternehmen.

GMK – Entwicklung von Organisation und Individuum

info@gmk-entwicklung.de

www.gmk-entwicklung.de

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