Was man allerorts von Managern hört, lohnt sich zu hinterfragen. Nicht jede Firma, die ein Lippenbekenntnis zu Kunden abgibt, ist auch wirklich kundenorientiert. Höchste Zeit also zu klären,
was eigentlich Elemente einer CX-Kultur sind, und warum die auch in den nächsten Jahren weit akzeptiert, aber nicht operativ umgesetzt wird.

Erste Frage: Was ist eigentlich „Kultur“?

Das weithin anerkannte Oxford Dictionary definiert Kultur als: „Gesamtheit der geistigen, künstlerischen, gestaltenden Leistungen einer Gemeinschaft als Ausdruck menschlicher Höherentwicklung“. So weit, so nice. Es geht also um Höherentwicklung. Und damit passt es wunderbar in den von Harald Henn und mir entwickelten CEX Trendradar zur systematischen Weiterentwicklung des Customer Experience Management.


Doch was sind denn Elemente einer solchen Höherentwicklung? Naja, als erstes muss man mal wissen, WOHIN man sich denn entwickeln will. Das sollte (weil höher) dann ja ein attraktives Zielbild sein, das auch für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein anstrebenswerter Zustand ist. Eine Vision sozusagen.

Nun hat ein deutscher Bundeskanzler mal gesagt, wer Visionen habe, solle zum Arzt gehen. Demensprechend sollte so eine Vision auch greifbar sowie erwartungs- und erlebnisbildend sein.
Es ist zwar ein altes Beispiel, aber nach wie vor tragfähig: Die Vision von Ritz-Carlton „We are Ladies and Gentlemen serving Ladies and Gentlemen“. Und da ist ja nun alles drin. Vom Selbst- und Fremdbild (der Kunde ist NICHT König), über eine Erwartungshaltung an die Mitarbeiter, aber auch an das Verhalten der Kunden. So eine Vision kann man wunderbar mit Spielregeln der angestrebten Kundenbeziehung, aber auch mit ganz konkreten gestalteten Kundenerlebnissen ergänzen, bei denen sich die Kunden ganz bewusst als „Ladies und Gentlemen“ empfinden. Wenn das kein angenehmes Erlebnis ist. Ritz-Carlton hat das in den sogenannten Gold-Standards, die noch auf den Gründer,
den Schweizer César Ritz, zurückgehen, zusammengefasst. Gesamthaft ist kulturell wichtig, dass alle Mitarbeiter den Kunden als denjenigen wahrnehmen, der in der letzten Konsequenz die Löhne zahlt. Ohne Kunden kein Geld, und da es nachgewiesenermaßen viel einfacher ist, bestehenden Kunden etwas zu verkaufen als Neukunden, sollte man sich hier auf das Kundenerlebnis
konzentrieren, das den Kunden zum Wiederkommen und Weiterempfehlen bewegt. Für Sie als regelmäßige Leser aktueller Management-Literatur sicher ein Nobrainer. Aber im Unternehmensalltag
erstaunt man, wie häufig man diesen Sachverhalt mantramäßig wiederholen und in die Köpfe und Herzen der Mitarbeiter bringen muss. Und damit sollte man auch überprüfen, ob man eigentlich die richtigen Mitarbeiter an Bord hat, die über das richtige Einstellungsset verfügen. Damit wiederum verbindet sich die Frage, welche Mitarbeiter man eigentlich einstellt. Wir erinnern uns, Mitarbeiter sind an 60% aller begeisternden und 70% aller frustrierenden Kundenerlebnisse beteiligt. Das hat die Firma Esch Brand Consultants schon 2017 in einer umfangreichen Studie herausgefunden.


Und in diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, was diese Mitarbeitenden in Bezug auf Customer Experience Management eigentlich wissen und können. Im Bereich des „CX-Design“, als
Ausdruck von Customer Journey Mapping und der Gestaltung einzelner Kundenerlebnisse an einzelnen Touchpoints, haben Unternehmen in den letzten Jahren enorm dazu gelernt. Doch das sind taktische Fähigkeiten, die von CX-Experten als Abteilung ausgeführt werden. Im Verhältnis zu allen Mitarbeitenden des Unternehmens ist die Zahl der Angestellten in diesen Abteilungen erstens verschwindend gering und zweitens oftmals hierarchisch nicht wirklich gut verankert, um echte Kundenorientierung durchzusetzen.


Es fehlt aber an strategischen Kompetenzen, angefangen von purem Methodenwissen einerseits, andererseits aber auch an operativen Mitarbeiterkompetenzen für eine echte Kulturveränderung. Und genau dieses Problem der fehlenden Kompetenzen ist grundlegend. Denn ohne Kompetenzen keine ausdefinierte CX-Strategie, und ohne CX-Strategie keine CX-Kultur. Und das ist der Hauptpunkt, warum wir im CEX Trendradar davon ausgehen, dass CX-Kultur noch lange „akzeptiert“, aber nur bei wenigen Unternehmen gut umgesetzt wird – und dass hier spezifisches Differenzierungspotential zwar brachliegt, aber auch am komplexesten umzusetzen ist.

Nur: Was braucht man eigentlich alles für eine Kulturveränderung? Grundsätzlich kann man viele Konzepte und Instrumente konzipieren und anwenden, um die Organisation und viele Mitarbeiter sukzessiv in Richtung „Kunde“ zu verändern. Doch generell fragt man sich, wo Anreize für die Mitarbeiter eines Unternehmens liegen, noch empathischer und noch leidenschaftlicher
für den Kunden zu agieren, wenn die Rahmenbedingungen nicht stimmen. Wir sprechen da von Employee Experience. Und was wir darunter verstehen, möchte ich am Beispiel der Service- Profit-Chain erläutern.


Ein herzliches Hallo von der Service Profit Chain

26 Jahre alt ist sie schon, die Service-Profit-Chain. Letztes Jahr Silberhochzeit. Gutes altes Konzept. Man sollte daher davon ausgehen, dass der eine oder andere Manager schon mal etwas davon gehört hat. Der Grundgedanke dieses Konzepts, „zufriedene Mitarbeiter generieren zufriedene Kunden“, erfährt dieser Tage Wiederauferstehung als „Employee Experience“. Wow. Das bestätigt die alte These meiner Schwiegermutter, dass man Sachen nur lange genug aufheben muss, dann werden sie schon wieder modern. Recht hat es, das Schwiegi. So sprechen die Autoren der Service-Profit-Chain James L. Heskett, W. Earl Sasser und Leonard Schlesinger von interner Servicequalität als Treiber von Mitarbeiterzufriedenheit, welche dafür sorgt, dass Mitarbeiter länger im Unternehmen bleiben und (auch dadurch) produktiver werden.


Kunden, die ja eine schnelle, kompetente und sympathische Lösung ihres Anliegens erwarten, erhalten diese durch die angesprochene Produktivitätssteigerung und so entsteht externe
Servicequalität und damit Kundenzufriedenheit. Super Theorie. Interessant ist dabei dann: Was heißt denn „Interne Servicequalität“ oder neudeutsch: „Employee Experience“? Wo liegen denn
genau die Stellhebel, um hier wirklich für ein besseres Kundenerlebnis zu sorgen? Heskett und Kollegen nennen hier vier Managementbereiche: Die Auswahl der Mitarbeiter, die Gestaltung des Jobs an sich, die Arbeitsplatzgestaltung, Wertschätzung, Awards und Anerkennung, aber auch die Werkzeuge, mit denen an der Kundenfront gearbeitet wird.


Was heißt das konkret?


Beginnen wir doch einmal mit der Auswahl der Mitarbeiter: Welche Mechanismen habe ich denn als Unternehmen, um diejenigen zu identifizieren, die sich besonders gut mit meiner kundenorientierten
Vision identifizieren können? Woran erkenne ich, wer bereit ist, für diese Vision zu arbeiten und der seine Kraft daraus schöpft, dieser Vision näher zu kommen? Wie häufig ist die Vision
eigentlich Bestandteil von Einstellungs-, Beratungs- oder Karrieregesprächen? Wie kann der Beitrag des einzelnen gemessen werden? Allein anhand dieser vier Fragen sind Unternehmen an und für sich gut in der Lage, eine systematische Vorwärtsentwicklung anzustoßen und zu steuern.


Doch damit nicht genug. Wie sehen denn die Werkzeuge aus, die meine Mitarbeiter in die Lage versetzen, ihre Einstellung und ihre Kompetenzen beim Kunden voll auszuschöpfen? Das gilt für den Arbeitsplatz wie auch für IT-Systeme. Und hier kommt vor allem das CRM-System ins Spiel. Macht es meinem Mitarbeiter Freude, sein CRM-System zu bedienen? Findet er oder sie alles
was er oder sie braucht? Oder kostet die Systembedienung primär Zeit und Nerven? Seit ca. 15 Jahren haben wir bei Crystal Partners diese Frage zu einem der entscheidenden Auswahlkriterien
für die Evaluation von CRM- und Kundenkontaktlösungen gemacht. Ohne die Stimme der maßgeblichen Mitarbeiter ist eine Systemevaluation nämlich komplett für die Füchse. Daten werden nicht eingetragen, das System wird zu wenig genutzt, es entsteht keine Routine und keine Erfahrung. Das Problem mit einer solchen Vorgehensweise: „Cool“ ist kein Beurteilungskriterium für das Top-Management. Die Bedeutung von User Experience eines Systems muss also vermittelt und quantifiziert werden. Schön, haben wir dazu seit Jahren erprobte Kommunikationstools.


Wertschätzung, Awards und Anerkennung sind so ziemlich das Gegenteil des momentanen Gejammers in den sozialen Medien, dass es sich bei „Customer Experience Management“ um ein
furchtbar komplexes Thema handle. Dem ist nicht so. Selbsternannte Experten für dieses Thema demontieren sich gegenüber gestandenen Entscheidungsträgern gerade in Großunternehmen
selber. Denn die Manifestation in den meisten Unternehmen ist häufig denkbar einfach: „Für den Kunden denken und vorausdenken.“ So beschreibt es ein sehr erfolgreicher Contact-Center-
Leiter eines großen Schweizer Finanzdienstleisters. „Wir lösen nicht nur das Problem des Kunden, sondern erklären auch, warum es aufgetreten ist und zeigen auf, wie der Kunde das ggf. sogar
selbst beheben kann.“ Und solche Leistungen sucht dieser Manager beim einzelnen Mitarbeiter gezielt und zeichnet diese aus. Darüber wird unternehmensintern berichtet als „Best Practice“, es gibt die Auszeichnung von „Customer Champions“. By the way, auch das ist nichts Neues: McDonalds macht das mit dem Mitarbeiter des Monats seit Jahrzehnten. Immerhin nach wie vor der weltweite Marktführer in Fast Food. Davon mag man halten, was man will.

Ja, und wie entwickelt sich das Thema nun?

Auch EX „Employee Experience“ ist eines der 18 Trendthemen des CEX Trendradars. Und da kommen wir wieder zurück zur Service-Profit-Chain und warum dieses Kind mit „Employee Experience“ wohl einen neuen Namen braucht: Da tut sich nix! Oder zu wenig. Nur wenige HR-Abteilungen in der DACH-Region sind strategisch aufgestellt. Als Ausnahmen kann man seit jeher die weltweit tätigen Beratungen im Strategie-, Prüfungs- und Implementationsbereich sehen. Und auch einzelne Pharmafirmen scheinen diese Zusammenhänge verstanden zu haben. Und für alle anderen hier noch einmal: Nur zufriedene, produktive, gut ausgebildete und systemmäßig unterstützte Mitarbeiter sorgen für zufriedene Kunden. Nur: Wer ist der Mood-Manager,
der EX aus dem Dornröschenschlaf der „agilen Prototypen“ holt?
Vielleicht 2022 …
Führung. Dringend. Gesucht.

Prof. Dr. Nils Hafner ist internationaler Experte für die Gestaltung profitabler Kundenbeziehungen. Er ist Professor für Kundenmanagement an der Hochschule Luzern Wirtschaft in der Schweiz.


Prof. Dr. Hafner ist außerdem als Autor und internationaler Keynote Speaker tätig und berät Geschäftsführungen und Vorstände mittlerer und großer Unternehmen in Deutschland, der Schweiz und ganz Europa.

In seinem Blog „Hafner on CRM“ und seinem Podcast „Hafners CX Podcast“ berichtet er über Trends und Skurrilitäten des Kundenmanagements. 2018 erschien sein Amazon Nr. 1 Bestseller „Die Kunst der Kundenbeziehung“ bei Haufe.
www.nilshafner.ch


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