Der Begriff der Digitalisierung und die hiermit ausgelöste Transformation wird viel zu oft auf die technischen Innovationen wie Robotik und KI fokussiert, lässt aber die nötigen Umsetzer der Digitalstrategie, die Mitarbeiter, nur am Rande aufleuchten. Dabei sind diese zum Gelingen in den Mittelpunkt zu rücken.
Wie entstehen Handlungsfähigkeit, Kreativität und werden grundlegende Weichenstellungen für die Zukunft des Unternehmens gesetzt in einer Zeit, in der sich die Halbwertzeit von Wissen stetig beschleunigt verringert?
Die Ressource Mensch wird zum entscheidenden Wertschöpfungsfaktor
Veränderung beginnt immer mit Selbstreflexion
Eine Organisation muss sich fortwährend weiterentwickeln durch Lernen. Jedes Individuum darin braucht ein reflexives Eigenverständnis, wie es wo am besten lernt, um sein Wissen dann gezielt in die Organisation einzubringen und gemeinsam mit anderen nachhaltige und tragfähige Handlungskonzepte zu etablieren.
Dabei ist das Wissen über den eigenen Lerntypus und die Fähigkeit zu fokussieren sehr befördernd.
Organisationales Lernen für eine zukunftsfähige Organisation
Die Weiterentwicklung muss zur eigenen Geschichte werden
Der Freiraum, der den Mitarbeitern gegeben wird, um kreativ werden zu können und nicht in einengenden Verfahren gestoppt zu werden, ist ausschlaggebend für die Bereitschaft, eigene Kopfbarrieren zu überwinden und die natürliche Abwehrhaltung gegen Neuerungen abzubauen. Der Austausch untereinander in Laboren, Netzwerken und einheitenübergreifenden Formaten fördert die Kreativität und die Freiwilligkeit sich einzubringen enorm, wie man aus der einschlägigen Bildungsforschung weiß.
Reorganisation allein löst keine strukturellen Probleme
Freiraum und Lernen benötigen auch Führung, die Halt gibt und auch eine Haltung vorlebt. Die alleinige Auflösung von Hierarchien und bekannten Strukturen führt nicht automatisch zur Etablierung einer agilen Organisation, die die Digitalisierung im Unternehmen vorantreiben soll.
Mitarbeiter wünschen sich zeitgleich zur Einbindung und Selbstverantwortung auch Halt. Sie benötigen eine soziale Identität, um Verantwortung übernehmen zu können.
Um in diesem Kontext die gesamte Organisation in den digitalen Wandel mitzunehmen und Gestaltungsspielräume zu öffnen, benötigt es eine klare Haltung, die verdeutlicht, dass es ein gemeinsames Vorgehen ist, das von allen akzeptiert und in der Umsetzung respektiert ist.
Diese Haltung muss zunächst bei den Führungskräften Verankerung finden, damit diese dem Prozess zunächst Konturen verschaffen, damit er dann Einzug in die Gesamtorganisation finden kann.
Digitalisierung bedeutet Kundenzentrierung
Digitalisierung bedeutet Kundenzentrierung – nach außen wie nach innen. Führungskräfte müssen für diesen Spagat sensibilisiert und vorbereitet sein, denn die Anforderungen, die durch den Wandel in der Digitalisierung und aller damit verbundenen Herausforderungen an die Unternehmen gestellt werden, sind enorm. Sie sollen schnell und flexibel auf Marktveränderungen mit kreativen und innovativen Lösungen reagieren und zeitgleich die Organisation komplett verändern.
Veränderung braucht klare und verlässliche Rahmenbedingungen, die den Mitarbeitern nicht nur Halt geben, sondern auch die notwendige Unterstützung, ihre Fähigkeiten weiter zu entwickeln und neue Wege zu beschreiten.
In zahlreichen Studien wurde sichtbar, dass Menschen in Organisationen Sicherheit, Stabilität und Orientierung suchen.
Mitgestaltung und Wertschätzung stehen ebenfalls hoch auf der Skala. Um kreativ und frei zu agieren, brauchen Menschen das Gefühl von Zugehörigkeit zu einer Gruppe und Raum für Entwicklung.
Digitalisierungsstrategien gelingen nicht durch Umstrukturierung oder der Anordnung eines Kulturwandels, wie man es häufig erlebt, sondern durch kleine und gezielte Eingriffe, die Verhaltensänderungen nachhaltig bewirken.
Am Beispiel eines großen Mittelständlers veranschaulicht:
In einem Unternehmen mit 4000 Mitarbeitern weltweit stellte sich die Frage, wie man den Kulturwandel in die Organisation tragen sollte, auch über Ländergrenzen hinweg.
Die Lösung war zum einen eine klare Kommunikation von Seiten der Führungsebene zu den Veränderungen, die klar und verbindlich transportiert wurden, gepaart mit einer gemeinsamen Haltung.
Parallel dazu wurden kleine Teams zusammengestellt, die an unterschiedlichen Thematiken innerhalb definierter Zeiteinheiten arbeiteten, mit dem Auftrag, Piloten zur Implementierung für das Gesamtunternehmen zu entwickeln.
Hierbei war dann besonders wichtig, wie das erarbeitete Wissen in die Breite eingespeist werden kann.
Die größte Herausforderung hierbei war, die erzielten Verhaltensveränderungen bei den Teammitgliedern in die Fläche zu kommunizieren.
Hierzu wurden unterschiedlichste Formate entwickelt, die sowohl innerhalb der Hierarchiestrukturen als auch hierarchieübergreifend die Mitarbeiter einbanden.
Ein Organismus lernt nicht zu lesen oder zu laufen von 0 auf 100, sondern in kleineren Schritten. Organisationen benötigen ebenso wie Organismen Raum zum Lernen.
„Eine Veränderung bewirkt stets eine weitere Veränderung“
Leben und arbeiten in einer digitalisierten Gesellschaft bedeutet auch, sich mit den Bildungseinrichtungen zu befassen, die die Mitarbeiter von morgen ausbilden und prägen. Auch in Schulen und Universitäten muss grundlegend neu gedacht und ausgebildet werden.
Die Kompetenzanforderungen unterliegen einem großen Wandel und müssen erlernt und eingeübt werden. Reflexionsfähigkeit und Selbstmanagement sind wesentliche Faktoren.
Digitale Strategien müssen jetzt in Schulen umgesetzt werden, damit Unternehmen morgen wettbewerbsfähig bleiben. Schauen wir nur in den asiatischen Raum, dann erfassen wir, wie viel auf diesem Sektor nachzuholen ist.
Die Organisationsstruktur und Kultur von Schulen müssen auf den Prüfstein unseres gesellschaftlichen Wandels.
Aber auch hier ist das Individuum in den Blick zu nehmen und zu fördern, um es handlungsfähig zu machen in einer organisationalen Umwelt.
Heike Lube ist Inhaberin des Beratungsunternehmens HLP-mindconcept, das sich intensiv mit der Entwicklung von Organisationen und Einzelpersonen befasst.
Sie begleitet als Unternehmensberaterin Organisationen im digitalen Wandel und ist überzeugt davon, dass dies nur gelingen kann, wenn man den Menschen in den Mittelpunkt stellt und seine Kreativität und Potenziale erkennt, wertschätzt und mit agilen Methoden fördert. Sie unterstützt Führungskräfte als Coach und leitet Einzel- wie auch Gruppensupervisionen und konzipiert Inhouse Workshops und Seminare.
Als Dozentin an drei Hochschulen ist sie vertieft tätig in den Bereichen „Innovation & Entrepreneurship“, Verhandlungsführung und Berufsrollenreflexion.
Sie unterstützt darüber hinaus Unternehmen in der Gründungsphase als Mentorin.
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