Verändert die Corona-pandemie unser Verhältnis zur Arbeit?

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Durch Corona wird der persönliche Kontakt zur potenziellen Gefahr. Eine solch einschneidende Veränderung der Zusammenarbeit ist neu im Nachkriegsdeutschland. Was habe ich als Kommunikationsverantwortlicher bisher gelernt?

Vor Corona war New Work eines der heißen Themen, wenn es um die Weiterentwicklung der Zusammenarbeit in Organi- sationen ging. Durch neue Abstandsregeln, Arbeitsverbote in vielen Branchen, (Zwangs-)Homeoffice – nicht selten in Kombination mit parallelem Homeschooling – wird das Jahr 2020 zum großen Experimentierfeld der Zusammenarbeit. Klar, dass dabei auch das Thema Mitarbeiterführung in den Fokus rückt. Aus Managementsicht ist relevant, wie unter diesen Bedingungen weiterhin produktive Ergebnisse erzielt werden können. Mitar- beitende sind herausgefordert, sich unter den neuen Bedingungen neu zu organisieren. Manche Branchen profitieren von den Veränderungen, so steigert beispielsweise die Video-Software Zoom rasant ihren Umsatz. Andere Branchen gehören zu den Verlierern, weil sich die wertschöpfende Leistung nicht in eine abstandswahrende Umgebung übertragen lässt. Fabriken stehen still, Restaurants, Kultur- und Freizeitbetriebe müssen schließen. Den Ruf besonders schlechter Arbeitsbedingungen hat die Fleischindustrie. Auch bei der medienwirksamen Verbreitung von Corona ist sie ganz vorn dabei. Die Mitarbeiter*innen leiden wie auch Erntehelfer*innen und viele andere Minijobber*innen darunter, dass ihr Job sich nicht einfach dezentralisieren lässt. Das Zerlegen von Schweinen auf dem heimischen Wohnzimmertisch ist nicht vorgesehen – aus guten Gründen.

Corona entwickelt neue Perspektiven auf Gewinner und Verlierer. Die Verlierer der Vergangenheit sind scheinbar auch die Ver- lierer der Gegenwart. Ganzen Industrien, wie beispielsweise der Automobilindustrie, wird deutlich, dass sie sich rasant verändern müssen. Daneben gibt es die Berufe, in denen wenig verdient wird, die jedoch plötzlich den Zusatz der Systemrelevanz erhalten – Krankenpflege, Lebensmitteleinzelhandel, Bildung. Hier deuten sich zarte Veränderungen an, die jedoch über abendliche Applauskulissen auf Balkonen kaum hinauskommen. Politik und Management sind im Zweifel sehr schnell im Vergessen.

Zu den Gewinnern zählen vor allem jene, die ihre Arbeit mit nach Hause nehmen können. Menschen, deren Arbeitsplatz vor einem Computerbildschirm stattfindet. Weit vorn sind Mitarbeiter*innen in stark digitalisierten Unternehmen, die mit mobilen Rechnern und Cloudlösungen agieren. In diesem Fall kann die Arbeit (zumindest theoretisch) von überall erbracht werden und die Mitarbeiter*innen kennen sich in ihrer techni- schen Infrastruktur bereits aus. Schwieriger wird es, wenn der Arbeitsrechner ein Terminalgerät ist und die Netzwerksicherheit strikt zwischen „drinnen“ und „draußen“ unterscheidet. Viele Arbeitnehmer*innen freuen sich derzeit über die Modernisierung ihrer technischen Infrastruktur in nie da gewesener Ge- schwindigkeit. Ist das Notebook wirklich nötig? Ja, das ist es und ich werde sogar meinen (ergonomischen) Schreibtischstuhl mit nach Hause nehmen, Chef.

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Es ist faszinierend, mit welcher Geschwindigkeit viele Betriebe seit dem Auftreten der Corona-Pandemie ihre Scheu vor der Digitalisierung ablegen und lernen, unter den neuen Bedingungen zu arbeiten. Als jemand, der Change aus der kommunikativen Warte heraus begleitet, hätte ich für solche Verände- rungsprozesse vorher mehrere Jahre angesetzt. Es wird deutlich, dass viele Menschen unglaublich lern- und leistungsfähig werden, wenn man sie denn lässt (und der Handlungsdruck hoch genug ist). Raus aus der Komfortzone im Büro, rein in die heimische Umgebung. Der Ort der Arbeitserbringung wird digitalisiert und damit vom physischen Büro entkoppelt.

Es dauert jedoch nicht lange, bis im Homeoffice manche Dinge und Routinen fehlen. Kolleg*innen, die vorher als Sparringspart- ner parat standen, sind plötzlich nicht mehr auf Zuruf über den Tisch zu erreichen. Es kommen aber auch neue Dinge hinzu, plötzlich sitzen vielleicht Kinder und Lebenspartner*innen neben einem. Das bedeutet auch, die persönlichen Auszeiten von Partner*innen und Familie sind plötzlich weg. Durch Home- schooling und Neuorientierung sind wir zunächst so sehr be- schäftigt, dass wir diese Veränderungen gar nicht bemerken. Da ist der junge Kollege, der plötzlich 24 Stunden am Tag mit seiner Partnerin zusammen in der Zweiraumwohnung verbringt. Arbeit und Leben kennen plötzlich nur noch einen Ort – 24/7. Ganz neue Konflikte gehen damit einher, teilweise mit Potenzi- al zum Beziehungskiller. Da ist die Kollegin, die wenige Tage vor dem Lockdown aus Brasilien nach Berlin gezogen ist und nun womöglich ganz allein in einer kleinen, ungemütlichen Wohnung arbeitet – in einer Stadt, in der sie sich nicht auskennt und auch sonst keine persönlichen Kontakte jenseits der Arbeit hat. Solche Kolleg*innen sind plötzlich gemeinsam einsam, inmitten einer ansonsten vor Leben überkochenden Metropole. Das wirkt sich auch auf Arbeit und Leistungsfähigkeit aus.

Culture eats strategy for breakfast

Niemand erwartete zu Beginn, dass uns die Corona-Pandemie so lange beschäftigen wird. Je länger sie dauert, desto mehr lernen wir dazu – Masken, Abstand, Plexiglasscheiben, unterschiedliche Videokonferenz-Software. Wir können uns inzwischen mit der Situation arrangieren. Allerdings haben wir auch nicht wirklich die Wahl. In meinen Augen ist überdeutlich sichtbar geworden, dass wir unterschiedliche Lösungen für die Organisation von Arbeit benötigen. Homeoffice funktioniert einfach nicht für alle. Führung und Dialog bekommen neue Dimensionen. Und wie machen wir das mit den Zufallsbegegnungen?

„Culture eats strategy for breakfast“, sagte Peter Drucker. Damit brachte er die Bedeutung der Unternehmenskultur gegenüber einer ausgefeilten Strategie zum Ausdruck. Tatsächlich offenbart sich in dieser Krise die Bedeutung der Unternehmenskultur. Mit der totalen Dezentralisierung der Arbeit geht ein hoher Verlust an Kontrolle einher. Ein Albtraum für Kontrollfreaks und ihre Excel-Tabellen. Solche Chefs können ihren Leuten nicht mehr permanent über die Schulter schauen und sind gezwungen, zu vertrauen. Nur gemeinsam kommt man durch diese Phase der Veränderungen. Aus New-Work-Sicht ist es überhaupt nicht überraschend, dass das an den meisten Orten sehr gut klappt. Viele Kolleg*innen beschreiben, dass sie zu Hause viel konzent- rierter arbeiten können. Andere stöhnen über die hohe Belas- tung durch die vielen Videokonferenzen, die jetzt überall Einzug gehalten haben. Vor- und Nachteile werden gleichermaßen sicht- bar. Und nicht wenige Kollegen haben für sich erkannt, dass das Büro ihr optimaler Arbeitsort ist. Die zukunftsfähige Organisation findet dafür einen Umgang, auch unter Corona-Bedingungen. Ich selbst habe erlebt, wie manche Kollegen nach der Rückkehr ins Büro förmlich wieder aufblühten, weil sie endlich wieder ein soziales (Arbeits-)Umfeld hatten.

Nach meiner Auffassung helfen die folgenden Ansätze dabei, besser durch die Krise zu kommen (und ganz nebenbei wichtige Schritte bei der Digitalisierung zu machen):

Dezentrale IT-Infrastruktur

Die Basis verteilter Arbeit ist eine tragfähige IT-Infrastruktur. Be- währt haben sich Lösungen großer Anbieter – bspw. Microsoft Teams oder die Google Suite. Zusätzliche Hilfe bieten Tools wie Slack, die asynchrone Kommunikation in Gruppen oder zwischen einzelnen Mitarbeiter*innen ermöglichen. Informationen fließen und Transparenz entsteht. Alle internen Stakeholder können sehr simpel im Loop gehalten werden, ohne eine überborden- de CC-Mail-Kultur zu etablieren. Als hilfreiche Ergänzung haben sich Projektmanagement-Tools wie Asana oder Jira etabliert, die neben klar ersichtlichen Arbeitsschritten auch einen jeweils aktuellen Status auf einen Blick ermöglichen. Alle Mitarbeitenden sollten zudem mit den gängigen Videokonferenz-Standards ver- traut sein, um reibungslos mit ihren Kollegen kommunizieren zu können.

Regeln der Zusammenarbeit

Als orientierungsgebendes Regelwerk für verteiltes Arbeiten helfen Guidelines oder ausformulierte Prinzipien. Wie zum Beispiel soll in Zukunft mit Hierarchien umgegangen werden? Wer die vielleicht neu entstehende Transparenz für überzogene Kontrolle missbraucht, wird seine Unternehmenskultur auf Dauer vergif- ten. Entweder fangen Mitarbeitende an, diese Tools zu meiden oder geben evtl. sogar falsche Angaben an, um dem Rüffel zu entgehen. Vertrauen und Teamgedanken sind daher wichtige Werte, wenn realer Verzug entsteht und gemeinsam an der Zielerreichung gearbeitet werden muss. Aus dem agilen Projekt- management kennen wir zudem Instanzen wie „Project Owner“.

Diese Fachkräfte lassen sich in den neuen Bedingungen einsetzen, um die Zusammenarbeit innerhalb von Teams zu optimieren. Sie agieren dabei als Kommunikationsschnittstelle, Schiedsrichter und Trainer gleichermaßen und können frühzeitig Störungen identifizieren. Führungskräften kommt besondere Bedeutung zu. Klassische Top-down-Allüren empfinde ich als nicht mehr zeitge- mäß, insbesondere in Bereichen, in denen Experten miteinander arbeiten. Dennoch kann es notwendig sein, eng, intensiv und mit Persönlichkeit zu führen.

Ein Plus an Kommunikation in alle Richtungen

In Videokonferenzen nur noch spitz um die Sache gehen! Falsch. Rund um ein Meeting wurden früher viele soziale und informelle Informationen ausgetauscht. Das gleiche passierte bei Zufallsbegegnungen, die beim verteilten Arbeiten bewusst herbeigeführt werden müssen. In meinem Erleben hat sich folgende Mischung an Formaten etabliert: Kurze morgendliche Videokonferenzen, die Standups nachempfunden sind. Jeder kommt zu Wort, wenn die Tagesplanung besprochen wird und dringende Themen diskutiert werden. Alle Mitglieder eines Teams sind so im Bilde. Austausch und Dokumentation ergänzender Informationen erfolgt via Chat- oder Projektmanagement-Tool. Daneben stehen Videokonferen- zen (früher Meetings oder Besprechungen) mit klarem Fokus. Hier kann mit der Dauer experimentiert werden – kürzer ist besser. Aufgaben werden verteilt und Ziele klar benannt. Außer- dem grundsätzliche, teamübergreifende Informationsformate zu speziellen Themen. Was ist los in der Firma, wie ist ein Projekt- fortschritt? Und dann ganz wichtig: Das Soziale nicht vergessen. Verabreden Sie sich mit Ihren Kolleg*innen auf eine Tasse Kaffee, quatschen sie über Gott und die Welt. So wie es am Schreibtisch ganz natürlich gemacht wird. Man vergisst im Homeoffice manch- mal, dass solche Aspekte auch Arbeitszeit beanspruchen dürfen. Als Führungskraft mag ich zudem folgende Faustformel: Mit je- dem Mitarbeitenden mindestens ein bedeutendes Gespräch pro Woche führen – sehr oft geht es dabei eher um die weichen Faktoren: Anerkennung, Lob, aber auch Feedback und Verbesserungsvorschläge. Ein wertvolles Tool für das Management ist die anonyme Abfrage nach der Mitarbeiterzufriedenheit. Hier lassen sich schnell Problemfelder identifizieren und bearbeiten.

Roland Panter hat als freiberuflicher Berater und als Verantwortlicher für die Unternehmenskommunikation in verschie- denen erfolgreichen Start-ups umfangreiche Erfahrungen zu Kommunikation und Unternehmensorganisation gesammelt. Er schreibt Bücher über Social Media, Community Management und New Work, macht Politik, engagiert sich in verschiedenen Vereinen und Verbänden und war Mitglied des Kuratoriums der neuen CEBIT.

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