New Work. Agilität. Selbstorganisation. Das ist das, was in der Zukunft zählt. Und das, was die immense Fachkräfteknappheit bekämpfen helfen soll. Doch agiles Arbeiten lässt sich nicht anordnen. Agiles Arbeiten stellt das Gewohnte auf den Kopf, verlangt neue Führung und andere Arbeitswelten. Ein ganzheitlicher Ansatz, der viele Chancen bietet.

Die Zukunft: Mitarbeiter organisieren den Ausgleich zwischen Me-Time und Work-Time selbst, sie gehen in sinnstiftender Arbeit auf. Das beschreibt einen grundlegenden Wandel der Arbeitswelt: Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer wählen solche Unternehmen für ihre Work-Time, die Freiheiten bieten. Wer in der tayloristischen Arbeitsorganisation des 19. und 20. Jahrhunderts stecken bleibt, wird schon mittelfristig als Arbeitgeber (!) auf dem Arbeitsmarkt chancenlos sein.

Agilität ist keine Theorie

Der 1811 gegründete Konzern Versicherungskammer setzt auf eine neue Form von Arbeit und Organisation. Den entscheidenden Impuls für ein Redesign-Projekt des Servicecenters gab die Aufgabe, Arbeit und Arbeitswelt grundsätzlich neu zu denken. Der Kundenservice sollte fit für die kommenden Herausforderungen gemacht werden, agile Arbeitsweisen sollten Einzug halten in den Arbeitsalltag. Gemeinsam mit HCD entwickelte das Team der Versicherungskammer Szenarien für den Kundenservice der Zukunft. Heute gehören aus dem SCRUM entlehnte „Daily Stand-ups“ zum Arbeitsalltag fest dazu.

Die von HCD geplante und realisierte Arbeitswelt definiert  die Zusammenarbeit der Teamleiter und der Teams völlig neu. Waren die Teamleiter früher am Rande der Fläche angesiedelt, steuern sie heute die Arbeit der Teams aus der Mitte des Raumes heraus. Sie sind jederzeit ansprechbar und können Rückfragen schnell beantworten. Die kommunikative und gleichzeitig strukturschaffende Gliederung der Arbeitswelt unterstützt diese neue Agilität.

Agilität braucht Freiheit

Die veränderte Arbeitswelt ist Ausdruck und Grundlage einer agilen Steuerung zugleich. Doch die Freiheit des Einzelnen ist der eigentliche Kern agiler Arbeit. Denn kleine, cross-funktionale Teams organisieren sich künftig selbst. Und: Die Arbeit folgt dem Pull-Prinzip – ohne Fremdvorgaben und Fremdkontrolle.

Kleine Teams, die ein Kundenanliegen vielleicht sogar im Zusammenspiel mit Automatisierungslösungen, Wissensdatenbanken oder Bots erledigen und mit dem Zugriff auf klassische Backoffice-Funktionen einen schnellen Fallabschluss erlauben, leuchten ein. Und auch die Abkehr von Hierarchien ist im Servicecenter gar nicht so abwegig: Die Konzentration auf Funktionen und cross-funktionales Arbeiten erlaubt, dass der Planer keine Stabsfunktion der Center-Leitung ist, sondern das Team – vielleicht sogar rollierend – die Planung selbst erledigt. Dabei ist Führung die einmalige oder regelmäßige Aufgabe von Teammitgliedern analog zu ihren Skills. Bei dieser kollegialen Führung geht es um die Disposition von Kompetenzen im Team, nicht mehr um „unten“ und „oben“.

Freiheit braucht Raum

Für diese Welt sind die meisten Arbeitswelten, in denen dialogstarke Teams seit der Mitte der 1980er-Jahre arbeiten, nicht gemacht. Wenn Führung nur Formalismen folgt – dann muss zunächst an diesen Strukturen gearbeitet werden. Denn Agilität greift ein in die DNA der Organisation.

Und dann muss die sprichwörtlich zementierte Struktur des alten Unternehmens behutsam aufgebrochen und in eine Arbeitswelt für die Zukunft überführt werden. Ein konkretes Beispiel: Wo sitzt der Teamleiter in der Zukunft? Im rollierenden cross-funktionalen Modell ist der Teamleiter Teamleiter auf Zeit. Er ist Teil des Teams und sitzt in der Mitte seiner Kolleginnen und Kollegen. Oder gibt es ihn überhaupt noch?

Für die Selbstorganisation eines Teams braucht es auch Kommunikationsräume: Stand-up-Meetings sind meist auf 15 Minuten limitiert und werden im Stehen durchgeführt – ein Besprechungsraum ist die falsche Kulisse dafür. Kommunikationszonen mit Visualisierungsmöglichkeiten müssen dafür vielmehr in direkter Nähe zu den Arbeitsplätzen entstehen.

Agilität braucht Erfahrung –bei Prozessen, Architektur und IT

Die Transformation braucht einen strukturierten, smarten Prozess. HCD bringt Erfahrungen aus dem Management von Servicecentern, Architektur und Innenarchitektur sowie agiler Steuerung im „Smart Planning“ zusammen.

Startpunkt der Transformation einer Organisation ist der handelnde Mensch. Gemeinsam müssen Prozesse der Zukunft definiert, Führungsmodelle ausgehandelt werden. Hier helfen Erfahrung in der Service-Gestaltung, Wissen um agile Methoden und Führungserfahrung. Wer die Transformation als Reise begreift, beginnt mit einer gemeinsamen Festlegung von Reiseziel und Reiseweg. Daran entlang gestaltet sich dann die detaillierte Routenplanung – inklusive der Planung und Umsetzung einer Arbeitswelt, die zu Menschen und Prozessen gleichermaßen gut passt.

Architektur und Innenarchitektur bestimmen dann den künftigen Möglichkeitsraum der Mitarbeiter und Teams. Es gilt, der neuen Organisation den Raum zu geben, den sie benötigt. Das umfasst Expertise in allen Schritten von der Immobilien- und Standortwahl über Bauantrag, Baubegleitung, die fachliche Betreuung aller Gewerke inkl. des naturgemäß hohen Anteils an technischer Gebäudeausrüstung und IT-Infrastruktur bis zur Auswahl von Endgeräten, mit denen die Mitarbeiter arbeiten – in der Arbeitswelt, mobil am Standort oder auch im Homeoffice. Agile Transformation braucht Planungs-, Bau- und IT-Expertise. HCD vereint diese Erfahrungen mit dem Management von Servicecentern, Architektur und Innenarchitektur und schafft seit Jahrzehnten zukunftsfähige Arbeitswelten, die wertschätzend, wirtschaftlich und visionär gleichermaßen sind.


HCD GmbH
Sandra Stüve Geschäftsleitung
info@hcd-gmbh.de
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48147 Münster
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